Саммари: «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»

Опубликовано: 24.09.2017

видео Саммари: «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»

О командных ролях по Белбину

Главные идеи бестселлера Меридита Белбина

Эта книга - мировой бестселлер по теме эффективного менеджмента. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times, данный труд доктора психологических наук и известного бизнес-консультанта стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту. С разрешения компании SmartReading мы публикуем подготовленный ею саммари этого издания.



Досье

SmartReading  – новый проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров.  SmartReading  выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами.  SmartReading  использует в своей работе подписную бизнес-модель.


5 ключевых инструментов метода SCRUM

Введение

Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.


Патрик Ленсиони 5 дисфункций команды

Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространенная ошибка при подборе людей: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.

Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения — что он собой представляет, — но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место.

Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. И для личности, как и для команды, главное — сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.

Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.

1. Подбираем на глазок: по уму и характеру 

1.1. Традиционный метод отбора менеджеров - по уму. Диплом пре­стижного университета, подтвержденная способность решать опре­деленного вида задачи - достаточное основание для приема на ра­боту. Компании перехватывают друг у друга лучших выпускников бизнес-школ. Но способны ли «умники» работать в команде и учиться на собственных ошибках? 

1.1.1. В эксперименте Белбина команда «Аполлон» показала наихуд­ший результат из-за неспособности сыграться. Все блестящие идеи осуществить невозможно, а отказаться от собственной никто не хо­тел. Общее решение принять не удавалось.

1.1.2. Как правило, острому уму сопутствует способность к критиче­скому суждению. «Аполлоны» хорошо видели изъяны в чужих пред­ложениях и больше времени тратили на критику, чем на поиск кон­структивного решения. 

Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.

1.1.3. Еще одна проблема «слишком умной команды» - игроки не учатся на своих ошибках. Все пеняют друг на друга или на внешние обстоятельства. Не проводится анализ личных или командных оши­бок, не корректируется ни стратегия, ни поведение. Кто не видит своих ошибок, обречен их повторить. 

В этом смысле весьма характерно, что руководители компаний охотно посылают соискателей и сотрудников на тесты и эксперименты, но не участвуют в них сами. 

1.2. Обычно наряду с дипломом и послужным списком при приеме на работу учитывается характер (а в тех сферах, где специальные навы­ки менее важны, в первую очередь характер). Даже на глазок специ­алист по кадрам оценит открытость и уверенность - то, что в те­стах определяется как экстраверсия и эмоциональная устойчивость. Большинство компаний инстинктивно подбирает себе однотипных сотрудников. Насколько они эффективны в команде?

1.2.1. Выделяется четыре основных типа личности: эмоционально устойчивые экстраверты, эмоционально неустойчивые экстраверты, эмоционально устойчивые интроверты, эмоционально неустойчи­вые интроверты.

Эмоционально устойчивые экстраверты прекрасно работают во взаимодействии. Это лучшие коммерческие представители и менеджеры по персоналу.

Эмоционально неустойчивые экстраверты способны работать в высоком темпе и подгонять других. Это менеджеры по прода­жам, руководители производства, редакторы.



В закладки:   Просмотров: 0